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Gestión del Conocimiento (Aplicación) (I)

Después de haber dedicado los dos posts anteriores a explicar la Gestión del Conocimiento y su historia como un área de actividad en la empresa y como casi una disciplina, nos detenemos en los tres próximos en varios aspectos relacionados con su aplicación. 

La Gestión del Conocimiento en la empresa está al servicio, como todo en esa institución, de la competencia y el éxito. Es en ese sentido una herramienta más de las muchas que se utilizan en el mundo empresarial, aunque en las manos de los que la impulsan es algo así como la última y definitiva.

Los padres fundadores, personas muy respetables a las que se mencionó en el post anterior, tales como Thomas H. Davenport (nacido en 1954), Thomas A. Stewart (nacido en 1948), Amrit Tiwana, Karl E. Sveiby  y el mismísimo, Ikujiro Nonaka (nacido en 1935), para muchos el verdadero padre de la gestión del conocimiento en la empresa, se han apresurado a decirlo en sus trabajos. Para todos ellos la única fuente permanente de ventajas competitivas es el conocimiento, las habilidades y el talento de los individuos que constituyen una organización. Creen, por otra parte, que la gestión de todo ello, o, la “Gestión del Conocimiento (GC)”, para simplificar, está aquí para quedarse. La bibliografía en español es algo posterior a las fechas mencionadas. Una publicación interesante es: Gestión del Conocimiento: Del mito a la realidad, de Domingo Valhondo Solano, Ediciones Díaz de Santos, Madrid, 2010.

No hay motivos para no estar de acuerdo con ellos, pero la verdad es que, como otras muchas técnicas, y otras muchas modas, la GC, que como concepto surgió hace más 14 años y que irrumpió con fuerza en los Estados Unidos al final de los 90 y principios de los 2000, ya no tiene el atractivo que tuvo. La GC se práctica en las empresas en general pero menos revolucionariamente de lo que se pensó al principio salvo por lo que se refiere a las empresas que surgieron ya como empresas del conocimiento o hicieron del conocimiento la base de sus actividades (Amazon, e-Bay, CISCO, Microsoft, Intel, Yahoo, Priceline.com, Value America, Xoom, Netscape, etc..)

La idea es simple: la empresa debe conocer y administrar el acervo de conocimientos de todo tipo que posee. Debe organizarse y hacer un gran esfuerzo en inventariar, organizar, distribuir y compartir los conocimientos de todo tipo de sus empleados, así como ampliar dichos conocimientos y no permitir que desaparezcan. Debe, por último, poner dichos conocimientos al servicio de la adquisición y mantenimiento de ventajas competitivas diversas.

Pero esto, cuya lógica nadie discute, insisto, no resulta nada fácil de llevar adelante. Parte del problema radica en que gestionar los conocimientos de una empresa (es decir, los conocimientos tácitos y los explícitos del personal de una empresa y de la empresa en sí misma, embebidos en sus estructuras organizativas, en sus normas en sus procesos y en sus prácticas), es una actividad mucho más complicada de lo que  al principio se creía. Crear una estructura organizativa dedicada a la GC y nombrar incluso, como proponen algunos de los autores mencionados, un Chief Knowledge Officer (CKO), o, Director General de Gestión del Conocimiento, es demasiado para muchas empresas. De hecho, la mayoría de las empresas que practican la GC, al menos en nuestro país, lo hacen como una labor llevada a cabo por los tradicionales departamentos de Recursos Humanos. No es eso lo que tiene en mente Amrit Tiwana, autor del más completo manual de aplicación de la GC, el cual propone hasta  diez grandes pasos destinados a crear una estructura de GC en la empresa: 1) Identificar de los conocimientos que son críticos para la empresa; 2) Unir la gestión estratégica existente en la empresa a la GC; 3) Analizar los conocimientos de todo tipo existentes en la empresa; 4) Unir la GC a los sistemas de información y a las tecnologías de la información (IT) existentes; 5) Centrarse en los procesos y en los conocimientos tácitos además de en los conocimientos explícitos; 6) Diseñar un sistema de GC adaptable y pensado para resistir la prueba del futuro; 7) Construir e implantar un sistema de GC orientado a la obtención de resultados y guiado por ellos; 8) Poner en marcha una estructura de remuneración, liderazgo y monitores culturales que hagan que el sistema de GC funcione; 9) Calcular el ROI (Retorno sobre inversiones) e implantar la métrica necesaria para que el sistema sea continuamente evaluado; 10) Aprender sistemáticamente de otras empresas y de todos los directivos con experiencia en GC.

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Doctor Ingeniero del ICAI y Catedrático de Economía Aplicada, Adolfo Castilla es también Licenciado en Económicas por la Universidad Autónoma de Madrid, Licenciado en Informática por la Universidad Politécnica de Madrid, MBA por Wharton School, Master en Ingeniería de Sistemas e Investigación Operativa por Moore School (Universidad de Pennsylvania). En la actualidad es asimismo Presidente de AESPLAN, Presidente del Capítulo Español de la World Future Society, Miembro del Alto Consejo Consultivo del Instituto de la Ingeniería de España, Profesor de Dirección Estratégica de la Empresa en CEPADE y en la Universidad Antonio de Nebrija.
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