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Implementación de Estrategias

Volvemos a este blog después de varios meses para seguir con reflexiones relacionadas con la Estrategia y la Dirección Estratégica de la Empresa. Recuerdo que nos habíamos quedado haciendo consideraciones varias sobre el libro de Rafael Martínez Alonso, El Manual del Estratega. Habíamos revisado tres de los cinco estilos de hacer estrategia a los que el libro se refiere. Nos faltaban los relativos al “estratega darwinista” y al “estratega del cambio”. Nos detendremos en ellos en breve pero de momento nos ha parecido más urgente tratar el tema de la “Implementación de Estrategias” al hilo de una reciente atención al mismo de la revista Harvard Business Review

unidad-5-implementacion-de-la-estrategia-4-728Desde hace tiempo se viene insistiendo en artículos diversos relacionados con la Dirección Estratégica de la Empesa en la importancia de la “Implementación de las Estrategias”. En Harvard Business Review, la Biblia mundial de la Estrategia, se ha tratado el tema ampliamente en fechas recientes, habiéndose dedicado el cuaderno central del número de marzo del presente año específicamente a este tema. La denominación general del reportaje recogida en la portada de la revista es: “Making Strategy Work. How to Avoid the Traps and Execute Brilliantly”.

Se publican en dicho cuaderno central tres artículos muy destacados. El primero se debe a Donald Sull, Rebecca Homkes y Charles Sull y lleva el título de “Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It”.

El segundo está escrito por W. Chan Kim y Renee Mauborgne, los famosos autores del libro Blue Ocean Strategy, publicado en 2005, con una versión expandida de 2015 y del que al parecer se han vendido ya 3,5 millones de copias. Su título es: “Red Ocean Traps”.

El tercero es “When Senior Managers Won’t Collaborate” de Heidi K. Gardner.

Pretendemos hacer algunos comentarios sobre el contenido de dichos artículos pero antes es conveniente mencionar que la “Implemetación de Estrategias” es una de las fases fundamentales de la Dirección Estratégica de la Empresa, a la que tradicionalmente, por cierto, se ha dedicado muy poca atención.Recuerdo a todos que la metodología de Dirección Estratégica de la Empresa que yo mismo utilizo, con ciertos refinamientos propios, y que es bastante general, se basa en cuatro grandes etapas o fases: 1) Análisis Estratégico; 2) Formulación de Estrategias; 3) Implementación de Estrategias; y 4) Control Estratégico. En cada una de ellas a su vez existen una serie de pasos intermedios a dar en los que hay técnicas y herramientas concretas a utilizar.

En relación con esta metodología casi todo el mundo coincide en que se ha dedicado gran atención y se ha escrito mucho sobre lo que es estrategia, sobre los tipos de estrategia posibles y sobre la formulación de estrategias en casos concretos, pero mucho menos sobre la puesta en marcha de las estrategias y sobre su ejecución. Y eso a pesar de que se ha dicho en innumerables ocasiones que una buena estrategia puede fallar debido a una mala implementación y que una buena implementación puede salvar a una mala estrategia.

Este desequilibrio puede venir de la propia interpretación militar de la Estrategia, la cual ha sido definida como “el arte de la concepción”, de una batalla, una defensa o un ataque. Da la impresión con este enfoque de que lo importante es analizar la situación presente, definir los objetivos y determinar los cursos de acción para alcanzarlos. Con eso se ha considerado durante años que era suficiente, olvidándose con frecuencia de que las cosas no se hacen solas y de que no basta con que un grupo pequeño de altos directivos sepa hacia donde debe ir una empresa. Es curioso pero en los ejércitos tienen más formalizado que en la empresa lo que se llama Táctica, “el arte de la ejecución”, y, desde luego, lo que se conoce como operaciones, o “el sálvese quien pueda” de las actividades militares al ras del suelo”.

Se sabe muy bien, por otra parte, los elementos a tener en cuenta a la hora de implantar, o implementar, una estrategia o, dicho de una forma más precisa, a la hora de ejecutar todo lo establecido en un plan estratégico o en una organización para la dirección estratégica de una empresa. Por ejemplo, la información y comunicación a todo el personal de lo que se pretende en la empresa y cómo se intenta conseguirlo; la organización necesaria para actuar de acuerdo con una determinada estrategia, tema al que especialmente se refirió Alfred Chandler, uno de los historiadores de la introducción de la Estrategia en la empresa, quien dijo: “structure follows strategy”; la cultura que una empresa comparte, la cual puede ser inconsistente con determinadas estrategias; el liderazgo dominante en la empresa, el cual puede necesitar cambios; el alineamiento de todos los niveles jerárquicos con los objetivos establecidos por la empresa, que se da siempre por existente, o el presupuesto y todo el apoyo necesario para la implementación.

A algunas de estas cuestiones se refiere el primer artículo del número de marzo de este año de HBR mencionado al principio. Habla de mitos bien establecidos en la empresa en cuanto a la ejecución de estrategias, refiriéndose con particular énfasis a cinco de ellos: a) Para la ejecución de una estrategia sólo es necesario un buen alineamiento; b) La buena ejecución significa seguir a rajatabla lo indicado en el plan estratégico; c) Una buena comunicación significa siempre un buen entendimiento de la estrategia; d) La orientación de los directivos de una empresa hacia el buen funcionamiento y la efectividad permite una buena ejecución de las estrategias; y e) La ejecución de las estrategias debe ser dirigida desde la alta dirección. A estos temas nos referiremos en el siguiente post.

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Doctor Ingeniero del ICAI y Catedrático de Economía Aplicada, Adolfo Castilla es también Licenciado en Económicas por la Universidad Autónoma de Madrid, Licenciado en Informática por la Universidad Politécnica de Madrid, MBA por Wharton School, Master en Ingeniería de Sistemas e Investigación Operativa por Moore School (Universidad de Pennsylvania). En la actualidad es asimismo Presidente de AESPLAN, Presidente del Capítulo Español de la World Future Society, Miembro del Alto Consejo Consultivo del Instituto de la Ingeniería de España, Profesor de Dirección Estratégica de la Empresa en CEPADE y en la Universidad Antonio de Nebrija.
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