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Implementación de Estrategias: Mitos Adicionales

Finalizamos en este post la revisión del primer artículo sobre implementación de estrategias del cuaderno central del número de marzo del presente año de la revista Harvard Business Review. Seguimos analizando los otros cuatro mitos que los autores del artículo señalan en cuanto a dicha implementación. Lo hacemos de forma mas breve de lo realizado para el Mito 1, al que se le ha dedicado un post completo.

Businessman leading meeting at flipchart in conference room
Businessman leading meeting at flipchart in conference room

Hay otros cuatro mitos mencionados por Donald Sull, Rebecca Homkes y Charles Sull en su artículo “Why Strategy Execution Unravels– And What to Do About it” de HBR. Tienen que ver con: 1) el excesivo seguimiento de las directrices establecidas en el plan estratégico; 2) caer en el error de creer que una buena y abundante comunicación sobre las estrategias y los objetivos establecidos por una empresa lleva consigo una buena comprensión y entendimiento de lo que se pretende hacer; 3) considerar la cultura empresarial de buen funcionamiento, eficiencia y efectividad como lo único necesario para la ejecución de estrategias; y 4) pensar que la ejecución de las estrategias se dirige siempre desde la alta dirección.

En cuanto al primero de estos mitos se confirma lo que muchos sabemos por experiencia: que los gráficos de Gantt y la planificación detallada de actividades no aguantan mucho tiempo su enfrentamiento con la realidad. La realidad es siempre cambiante y ningún plan puede preverla con exactitud. Saber adaptarse a los cambios del entorno y saber aprovechar las oportunidades surgidas de improviso es fundamental.

Es conveniente, por tanto, saber combinar el cumplimiento sistemático de un plan y la adaptación a los nuevos acontecimientos. La palabra clave a este respecto es, “agilidad”. Las empresas y los directivos tienen que ser ágiles, es decir, seguir las directrices de un plan de acción y al mismo tiempo adaptarse a las transformaciones del entorno  y sacar partido de ellas. Las estrategias deben ser ágiles como venimos diciendo en este blog desde su comienzo, y la agilidad debe estar incorporada en los procesos de implementación de estrategias.

La segunda asunción falsa en cuanto a la implementación de estrategias (la tercera si se cuenta la ya explicada en el post anterior) se refiere a considerar como suficiente una comunicación formal sobre la estrategia y sus objetivos. La verdad es que determinadas estrategias necesitan explicación, discusión e incluso entrenamiento. La labor a realizar a diversos niveles de responsabilidad en cuanto a las estrategias y sus objetivos puede necesitar más detalle y más esfuerzo del normalmente realizado por muchas empresas.

La tercera asunción falsa, o mito, se relaciona de nuevo con la agilidad y ocurre cuando la empresa se deja llevar por su cultura de buen funcionamiento y eficiencia de sus ejecutivos. El error se produce cuando en esa cultura no hay sitio para la creatividad, la agilidad, el trabajo en equipo y otras habilidades de un directivo inteligente. Es decir, cuando se tiene una interpretación estrecha del funcionamiento/comportamiento (performance) de los ejecutivos.

El último mito analizado por los autores que glosamos se refiere a la creencia, también muy extendida, de que un Presidente, CEO o Director General poderoso y con tendencia a poner las “manos en la masa” puede hacer que la ejecución de las estrategias se lleve a cabo mucho mejor.

La experiencia de muchas empresas muestra que tal hipótesis puede ser válida a corto plazo y bajo determinados líderes empresariales, carismáticos y persuasivos, pero no es una buena regla pensando en la actividad a largo plazo y en el caso de cualquier tipo de empresa.

En las empresas grandes y complejas la ejecución de estrategias se produce a través de un sin número de decisiones y actuaciones a múltiples niveles y en áreas muy diversas. Mejor es por tanto, crear una dinámica de ejecución de estrategias basada en la autonomía de los distintos mandos intermedios y en la cultura de resolver al nivel de cada cual, más que en la de acudir a los jefes para la solución de problemas. En dicha cultura debe cuidarse además la capacidad de los directivos para entenderse con otros directivos del mimo nivel, responsables de otras áreas, y de coordinarse con ellos.

Las conclusiones a sacar del artículo revisado son que las asunciones sobre la implementación de estrategias pueden ser, si no erróneas, sí incompletas. Se mejoraría mucho en el terreno de la implementación si: a) se redefine la ejecución de estrategias procurando el alineamiento con más atención a la coordinación de áreas funcionales distintas; b) se introduce mucha agilidad de actuación para aprovechar las oportunidades sin abandonar las directrices estratégicas;  c) se explican muy bien las estrategias a todos los directivos y mandos intermedios y se hace que las entiendan con precisión; d) se introduce, de nuevo, mucha agilidad en la ejecución perfeccionando  la interpretación de funcionamiento, la eficiencia y la efectividad de los mandos; y 4) si se crea una dinámica de implementación basada en la autonomía, la responsabilidad profesional y la orientación hacia la solución de problemas.

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Doctor Ingeniero del ICAI y Catedrático de Economía Aplicada, Adolfo Castilla es también Licenciado en Económicas por la Universidad Autónoma de Madrid, Licenciado en Informática por la Universidad Politécnica de Madrid, MBA por Wharton School, Master en Ingeniería de Sistemas e Investigación Operativa por Moore School (Universidad de Pennsylvania). En la actualidad es asimismo Presidente de AESPLAN, Presidente del Capítulo Español de la World Future Society, Miembro del Alto Consejo Consultivo del Instituto de la Ingeniería de España, Profesor de Dirección Estratégica de la Empresa en CEPADE y en la Universidad Antonio de Nebrija.
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